Hacker News Digest

Пентагон внедряет революционную систему закупок "Other Transaction Authority" (OTA), позволяющую заключать контракты напрямую с компаниями без бюрократических процедур традиционных тендеров. Эта мера сравнивается с "выстрелом в бухгалтеров" — она устраняет многолетние задержки и сложные правила, которые раньше тормозили инновации в оборонной сфере. Теперь военные могут быстрее получать доступ к передовым технологиям от стартапов и малых предприятий, минуя слои согласований.

Система OTA уже доказала свою эффективность: она использовалась для создания истребителя F-35 и других критически важных программ. По словам экспертов, традиционные военные закупки занимали до 10 лет, аOTA позволяет заключать контракты за недели. Это изменение отражает осознание того, что в современной войне скорость внедрения технологий важнее строгого контроля расходов. Пентагон теперь активно ищет инновации в коммерческом секторе, а не ждет их появления внутри системы.

• Процесс закупок в США переходит от "покупайте по любой цене" к "покупайте быстро и дёшево", что вызывает опасения о коррупции и уязвимости в цепочке поставок.
• Производители вооружений, такие как Anduril, строят свою стратегию на использовании гражданских рынков и производственных мощностей, что может быть неприемлемо в условиях войны.
• Система контроля качества в оборонке, которая была разработана для предотвращения злоупотреблений, теперь может быть ослаблена, что вызывает опасения о том, что это может привести к увеличению количества инцидентов.
• Производители вооружений, которые не могут удовлетворить новые требования, могут быть отстранены от контрактов, что может вызвать проблемы с безопасностью и национальной обороной.

В 2025 году найм разработчиков для небольших инди-студий стал экстремально сложным из-за нехватки финансирования и переизбытка кандидатов. Студия Ballard Games, состоящая всего из трёх человек, получила 159 откликов за два дня после публикации вакансии. В отличие от крупных корпораций с бюрократическими процессами, команда самостоятельно обрабатывает все заявки через почту, не используя специализированные инструменты.

Ключ к эффективному найму — гиперэффективность. Сначала проводится двухэтапная сортировка резюме, затем кандидатов просят указать ожидания по зарплате и графику. Это помогло сразу отсеять квалифицированного специалиста, запрашивающего в четыре раза больше бюджета. Для оценки реальных навыков используется релевантное домашнее задание, а не абстрактные задачи в стиле LeetCode. Завершающий этап — видеозвонки с командой и совместный разбор выполненного задания. Для управления процессом достаточно системы меток в Gmail, что позволяет отслеживать кандидатов на всех этапах.

• Процесс найма в микро-студии (1-3 человека) описан как чрезвычайно трудоемкий и рискованный, особенно при отсутствии HR-специалиста, что вызывает сомнения в целесообразности такого подхода.
• Кандидаты жалуются на отсутствие зарплаты в вакансии и отсутствие прозрачности в этом вопросе, что, по их словам, затрудняет оценку пригодности вакансии и отталкивает квалифицированных разработчиков.
• Участники обсуждения подчеркивают, что в условиях, когда вакансия в итоге может быть заполнена внештатным подрядчиком или незаполнена вообще, предложение "take-home" заданий вместо собеседований может быть не только излишним, но и юридически спорным.
• Стороны обсуждения также затрагивают вопрос о том, что в условиях, когда кандидат не может быть найден в течение длительного времени, то это может быть связано с тем, что вакансия может быть заполнена внештатным подрядчиком или вообще не заполнена, что ставит под сомнение целесообразность такого подхода к найму.
• Участники обсуждения также затрагивают вопрос о том, что в условиях, когда кандидат может быть найден в течение длительного времени, то это может быть связано с тем, что вакансия может быть заполнена внештатным подрядчиком или вообще не заполнена, что ставит под сомнение целесообразность такого подхода к найму.

• Важнейшая идея: ангельские инвестиции — это не только деньги, но и доступ к сети, экспертизе и репутации; однако, важно понимать, что «ангел» не всегда означает «стратегический ангел» и что даже знаменитости могут не приносить реального стратегического значения.
• Критика к «венчурным скаутам» и «венчурным ангелам» заключается в том, что они не обязательно приносят стратегическую ценность, а также могут быть мотивированы только венчурной фирмой, а не стартапом, что может быть проблематично.
• Пример Кевина Дюранта как «ангела» иллюстрирует, что даже знаменитые инвесторы не обязательно приносят стратегическую ценность, и что важно различать «стратегических» и «портфельных» ангелов.
• Обсуждение также поднимает вопрос о том, что ангельские инвестиции не всегда являются «настоящими» ангельскими инвестициями, и что важно различать разные типы ангелов и их мотивацию.
• В конце концов, обсуждение подчеркивает, что важно помнить, что ангельские инвесторы не всегда являются «настоящими» ангелами, и что важно различать разные типы ангелов и их мотивацию.

Автор, имеющий опыт работы с компаниями Y Combinator, делится уроками, полученными при управлении сайтом для пиратского стриминга HeheStreams. Несмотря на незаконную природу бизнеса, он обнаружил удивительные параллели с легальными стартапами. Вместо рекламы, которая могла бы привлечь неподходящих пользователей, автор полагался исключительно на сарафанное радио, строя доверие через открытую коммуникацию и уникальный хак роста.

Ключевые уроки включали использование персональных email вместо безликих, создание эффективного онбординга, отправку увлекательных писем с самоиронией, полную прозрачность о проблемах сервиса, безусловное возврат средств, прямой диалог с уходящими клиентами, рекомендацию конкурентов, фокус на нише (спорт) и умение говорить "нет". Рост достигался через мониторинг Reddit и реферальную программу. Автор применяет эти же принципы в легальном бизнесе экотуризма в Мексике, подчеркивая, что аутентичность доверия важнее искусственных механик. В итоге проект был "приобретен" Alliance for Creativity/Motion Picture Association.

• Обсуждение охватывает широкий спектр тем: от этики и последствий пиратских стриминговых сервисов до личных историй и опыта, включая влияние на разработчиков и пользователей, а также влияние на общество в целом.
• Участники обсуждают, как пиратские сервисы влияют на разработчиков и пользователей, включая вопросы этики, правовые последствия и общественное восприятие.
• Обсуждается, как пиратские сервисы влияют на разработчиков и пользователей, включая вопросы этики, правовые последствия и общественное восприятие.
• Участники также обсуждают, как пиратские сервисы влияют на разработчиков и пользователей, включая вопросы этики, правовые последствия и общественное восприятие.
• Обсуждение также охватывает вопросы, связанные с этикой и последствиями пиратских стриминговых сервисов, включая влияние на разработчиков и пользователей, а также на общество в целом.

Мне не хватает содержимого статьи, которую нужно пересказать. Вы предоставили только фразу "What the hell have you built", но не сам текст Hacker News.

Чтобы я мог создать точный и ёмкий пересказ на русском языке в формате Markdown (~170 слов в двух абзацах), пожалуйста, предоставьте содержимое статьи, которую вы хотите, чтобы я обработал.

• Обсуждение вращается вокруг переусложнения, вызванной стремлением использовать "крутые" технологии вместо простых решений, что приводит к излишней сложности и отвлекает от решения реальных проблем стартапа.
• Участники обсуждения подчеркивают, что вместо того, чтобы использовать проверенные временем инструменты, разработчики часто выбирают сложные стеки технологий, что может быть вызвано как желанием продемонстрировать свои навыки, так и нежеланием заниматься "скучными" задачами.
• Также поднимается вопрос о том, что выбор технологий часто определяется не техническими потребностями, а социальными факторами, включая желание произвести впечатление на техническое сообщество или даже просто прокрастинация.
• Участники также обсуждают, что вместо того, чтобы фокусироваться на создании MVP, который может быть реализован с использованием простых и надежных инструментов, разработчики могут тратить время на изучение и внедрение ненужной сложности, что может привести к потере фокуса на продукте и его проблемах.

Исследование MMC о состоянии агентного ИИ показывает, что 62% стартапов уже привлекают бюджеты бизнес-направлений, доказывая переход технологии из экспериментальной фазы. Основные проблемы внедрения не технические: интеграция рабочих процессов (60%), сопротивление сотрудников (50%) и вопросы безопасности данных (50%). Успешные стратегии следуют принципу "Think Small", начиная с низкорисковых задач с быстрой окупаемостью, особенно когда ИИ автоматизирует неприятные для людей задачи.

Точность решений превышает 70% у 90% компаний, при этом 52% стартапов строят инфраструктуру внутри компании. Наиболее популярные модели ценообразования - гибридная и за задачу (по 23%), в то время как модель на основе результатов используется лишь 3% из-за сложности измерения. Как отмечают Марк Беннайофф и Сатья Наделла, восприятие Copilot колеблется между "Clippy 2.0" и "Clippy после десятилетия в спортзале", что подчеркивает важность правильного позиционирования.

• Основные барьеры внедрения агентных AI — не технические (производительность моделей), а организационные: интеграция в рабочие процессы, недоверие сотрудников и вопросы приватности данных.
• Системы склонны к накоплению ошибок, что требует постоянного контроля человека ("human in the loop"), особенно в критичных приложениях (финансы, здравоохранение).
• Наблюдается скепсис по поводу реальной пользы многих AI-решений: инвестиции часто не оправданы, а системы могут генерировать недостоверные данные.
• Агентные AI сложно методически оценивать, а их непредсказуемость в открытых контекстах требует тщательного инженeringа для снижения рисков.
• Выводы о проблемах внедрения могут быстро устаревать из-за быстрого развития технологий.

Linear утверждает, что прибыльность для стартапа — это не признак недостатка амбиций, а способ контролировать свою судьбу. Основатель Karri Saarinen рассказывает, как Linear случайно стал прибыльным через 12 месяцев после запуска благодаря небольшому команде и почти 100% конверсии бета-пользователей в платящих клиентов. Он ссылается на эссе Пола Грэма "ramen profitability" (2009) и утверждает, что сегодня стало не только легче достичь такой точки, но и традиционной прибыльности при быстром росте.

Автор критикует тенденцию нанимать большие команды, утверждая, что небольшие команды работают лучше и быстрее. Linear удваивал команду каждый год, фокусируясь на качестве, а не количестве. "Люди должны удивляться, насколько маленька ваша команда, а не насколько она велика", — подчеркивает Saarinen. Прибыльность дает душевное спокойствие и позволяет сосредоточиться на создании ценности, а не на следующем раунде финансирования.

Для достижения прибыльности советуют измерять выручку на сотрудника (цель $500k-$1M для стартапов), понимать профиль риска и нанимать осознанно. "Десять человек до подтверждения продукт-рыночного соответствия должны быть вашим потолком, а не целью", — отмечает автор. Медленный рост штата защищает культуру и обеспечивает более качественный найм.

• Интерес к «стартапам» в классическом смысле сокращается: компании, которые не стремятся к быстрому росту и прибыльности, а вместо этого фокусируются на устойчивом росте и ранней прибыли.
• Люди, которые поддерживают такой подход, указывают на то, что это делает компанию более устойчивой и устойчивой к изменениям рынка.
• Критики утверждают, что такие компании не могут быть названы стартапами, потому что они не соответствуют традиционному определению стартапа.
• Некоторые комментаторы подчеркивают, что важно не забывать, что каждая компания уникальна и что важно сосредоточиться на том, что делает компанию уникальной.

В предоставленном тексте содержится только начало статьи "Почему я пишу код, будучи CTO" от Джона Ванга, соучредителя и технического директора компании Assembled. Статья начинается с констатации того, что многие технические директора перестали писать код несколько лет назад. Однако полного содержания статьи для создания полноценного пересказа недостаточно. Для подготовки точного и ёмкого пересказа необходимо предоставить полный текст статьи.

• Обсуждение в основном вращается вокруг того, что значит быть CTO в стартапе: нужно ли ему кодить, или его задача — стратегическое лидерство.
• Критика сосредоточена на том, что если CTO пишет код в выходные, это может быть признаком неправильного распределения ресурсов или отсутствия делегирования.
• Некоторые участники подчеркивают, что в маленьких стартапах CTO действительно может и должен кодить, но в более крупных компаниях это уже не так.
• Дискуссия также затрагивает вопрос, что такое CTO без прямых подчиненных, и как это влияет на роль и ожидания.
• Наконец, обсуждается, что такое CTO, и какие обязанности он должен нести, включая то, что в некоторых компаниях эта роль может быть просто почетным титулом без реальной власти или обязанностей.

Джеймс Шор в своем выступлении на Agile Cambridge 2025 поднимает проблему подотчетности отделов разработки ПО. Он утверждает, что разработчикам необходимо самостоятельно определять критерии своей подотчетности, чтобы бизнес-партнеры не навязывали свои метрики. Шор, имеющий 23-летний опыт консультирования и сейчас работающий VP of Engineering в OpenSesame, фокусируется на поздних стартапах с предпринимательским мышлением, которые пытаются масштабироваться, сохраняя инновационность.

Автор подчеркивает важность контекста, отмечая, что его советы применимы в основном для компаний, создающих и продающих ПО. Шор использует метафору "Хронофага" (часов с монстром) для иллюстрации ценности времени и цитирует LP Hartley: "Прошлое — это чужая страна: там всё делают иначе", намекая на необходимость новых подходов к подотчетности. Он также уточняет, что контент создавался без ИИ, хотя декоративные изображения для слайдов были сгенерированы.

• Подчеркнутая идея, что разработка ПО — это стратегическая инвестиция, а не тактическая, и что выбор технологии должен быть обоснован стратегически, а не только тактически.
• Обсуждение поднимает вопрос о том, кто несет ответственность за неудачу проекта, и как это влияет на культуру ответственности в компании.
• Участники обсуждения подчеркивают, что важно различать ответственность за техническую реализацию и за бизнес-решения, и что неудача может быть вызвана не только техническими причинами.
• Обсуждение также поднимает вопрос о том, как влияет на культуру ответственности то, что в компании нет ясного понимания того, кто и за что отвечает.
• В конце обсуждение подчеркивает, что важно иметь ясное понимание того, кто и за что отвечает, и что это должно быть ясно с самого начала и на протяжении всего проекта.

В Кремниевой долине урезают финансирование фундаментальных исследований, которые ранее питали инновации. Это не просто о деньгах — это сдвиг в культуре: от долгосрочного научного поиска к быстрой коммерциализации. В результате, стартапы могут потерять доступ к прорывным технологиям, которые появляются именно из таких исследований.

Без науки не будет и стартапов, потому что самые прорывные идеи часто рождаются в лабораториях, а не в бизнес-инкубаторах. Сокращение финансирования — это не просто экономическое решение, это отказ от будущего, где технологии следующего поколения могут никогда не увидеть свет.

• Американские компании в 20-м веке вкладывали прибыль в фундаментальные исследования, но в 1982 году SEC разрешила компаниям выкуп собственных акций, что привело к сокращению инвестиций в науку и стало причиной утечки мозгов за границу.
• Сегодняшняя наука в США финансируется в основном за счет государственных грантов и университетов, но политика Трампа угрожает этим фундаментом, а корпоративные лаборатории, которые раньше делали долгосрочные исследования, теперь сосредоточены на краткосрочной прибыли.
• Пример с вакциной против полиомиелита показывает, что даже когда частный сектор разрабатывает вакцину, они не могут сделать ее доступной без государственной поддержки. Это иллюстрирует, что государственное финансирование исследований критично важно для общественного здоровья и экономики.
• Парадокс в том, что хотя США вроде как исходит из того, что они "создают стартапы", на самом деле они полагаются на государственные исследования для создания новых технологий, которые потом компании используют для извлечения прибыли.

Небольшие команды преуспевают благодаря эффективности, а не размеру. Вместо множества сотрудников они используют искусственный интеллект для автоматизации рутины — от исследований до маркетинга и поддержки. Это позволяет командам из 5-15 человек управлять продуктами с миллионами пользователей, сохраняя скорость и гибкость.

Ключевые элементы: найм только лучших специалистов (иногда через пробные проекты), культура доверия и радикальной прозрачности, а также глубокая интеграция ИИ в рутины, что позволяет даже малым командам конкурировать с гигантами.

• Обсуждение выявило противоречие между идеей "tiny teams" и традиционными практиками: офисы, зарплаты, оффлайн встречи и т.д.
• Участники спорят о том, что такое "простой стек технологий" и как он влияет на продуктивность и набор персонала.
• Обсуждение поднимает вопрос о том, как "tiny teams" влияет на баланс между работой и личной жизнью и как это соотносится с идеей "deep focus".
• Участники обсуждают, как "tiny teams" влияет на набор персонала и как это соотносится с идеей "simple, boring tech stack".

Replit, основанный в 2016 году, прошёл путь от «браузерный IDE» до «запускай код в 2 секунды» и, наконец, до «облачный GPU-ферма для миллионов людей». Но в 2025-м, когда компания оценивается в $3 млрд, она всё ещё не зарабатывает денег: 150 млн долл. годового дохода, 0 прибыли. Под давлением инвесторов, Replit теперь должен доказать, что может удержать рынок, который он только что нашёл.

• Replit отказался от своей первоначальной идеи онлайн-IDE и перешёл на AI, что вызвало критику за отказ от уникального продукта и вступление в перенасыщенный рынок AI-инструментов.
• Сокращение штата на 50% и полный отказ от бесплатного уровня вызвали волну негатива, особенно в контексте обвинений в том, что компания не предоставляет ценность взамен деньгам инвесторов.
• Несмотря на то, что Replit утверждает, что они "выросли в доходах", критики указывают на то, что компания до сих пор не имеет устойчивой модели доходов и что их продукт может быть легко реплицирован крупными игроками.
• Некоторые комментаторы выражают ностальгию по старому Replit, особенно в контексте его использования в образовании, и обвиняют компанию в "предательстве" open-source энтузиастов, которые помогли ей на ранних этапах.
• В то же время, другие указывают на то, что Replit может быть приобретён крупной компанией, такой как OpenAI или Anthropic, как следствие его связей с YC, и что это может быть единственным способом для инвесторов вернуть свои деньги.

Джефф Безос считает, что искусственный интеллект сейчас находится в «промышленном пузыре», когда даже слабые идеи получают финансирование, но сама технология реальна и фундаментальна. Он подчеркивает, что ИИ изменит каждую отрасль и принесёт обществу огромные выгоды, несмотря на текущую переоценку. По его словам, подобные пузыри — временное явление, а долгосрочный потенциал технологии остаётся колоссальным.

• Проводится аналогия с пузырем доткомов: многие неудачные проекты провалятся, но реальные технологии ИИ останутся и принесут пользу.
• Высказываются опасения, что основную выгоду от ИИ получат крупные корпорации и богатые инвесторы, а не общество в целом.
• Отмечается, что текущий ажиотаж приводит к финансированию как перспективных, так и сомнительных проектов, что характерно для пузырей.
• Подчеркивается, что несмотря на возможный крах многих стартапов, фундаментальные технологии ИИ изменят многие отрасли, как это произошло с интернетом.
• Обсуждается негативное влияние ИИ на рынок труда, рост неравенства и проблемы с инфраструктурой и стоимостью разработки.

Технологические компании вкладывают в ИИ-инфраструктуру около $400 млрд в год — это больше, чем стоимость программы «Аполлон» в пересчёте на десятилетие, но тратится такая сумма каждые 10 месяцев. При этом потребительские расходы на ИИ-услуги составляют лишь $12 млрд в год, создавая гигантский разрыв между инвестициями и отдачей.

Признаки пузыря налицо: стартапы вроде Thinking Machines привлекают миллиарды без готового продукта и даже без внятного плана, а рынок акций движется не фундаментальными показателями, а чистой спекулятивной динамикой. Крупные игроки используют бухгалтерские уловки, чтобы скрыть реальные расходы и искусственно завысить прибыль, что напоминает финансовые схемы времён ипотечного кризиса 2008 года.

• Участники обсуждают, является ли текущий бум ИИ экономическим пузырем, проводя параллели с историческими примерами спекулятивных маний (каналы, железные дороги, доткомы).
• Высказываются сомнения в текущей бизнес-ценности и монетизации ИИ для массового пользователя, отмечая, что многие используют бесплатные версии, а реальная прибыльность инвестиций неочевидна.
• Подчёркивается, что компании продолжают инвестировать из-за страха отстать и веры в долгосрочный потенциал технологии, включая возможность достижения AGI (искусственного общего интеллекта).
• Отмечается, что ИИ уже оказывает значительное влияние на отдельные области (поиск, программирование, автоматизация труда), и его внедрение растёт, но масштабы затрат могут не окупиться.
• Обсуждаются риски, связанные с концентрацией производства чипов на Тайване и геополитической напряжённостью, что может угрожать всей отрасли.

Приняв роль CTO в стартапе без готового продукта и команды, автор столкнулся с хаотичным кодом на Salesforce, созданным дорогой консалтинговой фирмой, который не отвечал реальным потребностям клиентов. Вместо того чтобы разбираться самостоятельно, он быстро нашёл узкоспециализированных разработчиков через агентство в Беларуси, что позволило запустить демо-версию и привлечь первых клиентов — банки. Это подчёркивает важность признания своих ограничений и привлечения экспертов.

Спустя пять лет путь оказался оправдан: стартап преодолел кризисы, пандемию и геополитические потрясения, достигнув устойчивости. Ключевой вывод — ценность бизнес-ориентированного подхода в технологиях, где сначала ищут решение проблемы, а уже потом погружаются в инженерные детали. Опыт показал, что выход из зоны комфорта ведёт к росту, но требует честной оценки своих компетенций.

• Обсуждается статья о роли CTO в стартапе и её ценность, с сомнениями в ответе на вопрос "стоило ли оно того".
• Поднимаются вопросы о судьбе компании Helios, её текущем статусе (B2B, без публичного лица) и финансовых/временных затратах за 5 лет.
• Критикуется подход технических специалистов к решению бизнес-задач, подчёркивается важность отказа от нецелевых решений и ценность нетехнических методов (поддержка, "костыли").
• Спор о том, кто должен быть CEO: технарь или эксперта в области бизнеса/рынка, с акцентом на важность доменных знаний и разных навыков.
• Обсуждается различие между стартапом (поиск PMF, привлечение инвестиций) и established business (прибыльность).

Y Combinator, ведущий акселератор стартапов, оказался поглощён пузырем ИИ: из 170 компаний летнего набора 2025 года 154 занимаются искусственным интеллектом. Программа стала короче, стартапы вынуждены развиваться быстрее, а почти каждый участник строит бизнес вокруг ИИ — от агентов и голосовых помощников до инструментов для видео и браузеров. Это беспрецедентная концентрация на одной технологии за 20 лет существования YC.

Такая однородность создаёт риски: перегретый рынок, жёсткая конкуренция и возможный крах, если тренд иссякнет. Основатель Interfere Люк Шилс отмечает, что все таланты Кремниевой долины теперь устремлены в ИИ, что усиливает давление на инновации и устойчивость бизнес-моделей.

• YC активно инвестирует в AI-стартапы, что приводит к конкуренции между собственными портфолио-компаниями и созданию множества схожих продуктов.
• Наблюдается перекос в сторону AI-тематики: большинство новых стартапов в батче YC и обсуждений на HN связаны с искусственным интеллектом, что вызывает усталость и критику.
• Многие AI-стартапы представляют собой простые обёртки над API крупных моделей (например, ChatGPT) и не несут реальной инновационной ценности.
• Инвесторы и венчурные фонды сконцентрированы исключительно на AI-направлении, создавая ажиотаж и потенциальный пузырь.
• Широкое внедрение AI вызывает опасения: делегирование важных решений ИИ, использование bossware и снижение критического мышления у пользователей.

Программа Early Decision от Y Combinator позволяет студентам подать заявку на участие в акселераторе до окончания учёбы, зарезервировав место в одном из будущих наборов. Например, подав заявку осенью текущего года, можно присоединиться к летнему батчу следующего года после выпуска. Приём заявок и интервью идентичны стандартным, но в случае одобрения YC сразу финансирует проект и сохраняет место до завершения учёбы.

Инициатива предназначена для студентов, которые хотят получить диплом перед запуском стартапа, даже если они ещё не уверены в своих планах — подача не имеет негативных последствий. Примером успеха служат основатели Spur (S24), которые подали заявку через Early Decision, выпустились в мае 2024 года, привлекли $4,5 млн и развивают инструменты для QA-тестирования на основе ИИ. Чтобы участвовать, в форме заявки нужно выбрать опцию «A batch after Winter 2026» и указать предпочтительный период.

• Программа YC для студентов рассматривается как возможность получить финансирование, сеть контактов и опыт без необходимости бросать учёбу или отказываться от других предложений, что особенно важно для недостаточно представленных групп.
• Критики выражают обеспокоенность, что такой подход может привлечь недостаточно подготовленных основателей без глубоких знаний индустрии и реального опыта работы, что снижает шансы на успех стартапа.
• Многие комментаторы советуют молодым людям сначала поработать в устоявшихся компаниях, чтобы набраться опыта, построить сеть контактов и понять процессы, прежде чем начинать собственное дело.
• Поднимается вопрос о балансе между обязательствами перед программой и личной жизнью (семья, здоровье), а также о необходимости очного присутствия в Кремниевой долине для успеха.
• Обсуждается сдвиг в философии YC: от совета не начинать дело в 20 лет к поощрению молодых основателей, что некоторые считают predatory или идеологически мотивированным шагом.

• Кит Питт — австралийский разработчик, отец троих детей, бывший фокусник. Считает себя не предпринимателем, а изобретателем: «ценность идеи = кто-то заплатил за неё».

• Buildkite родился как побочный проект: Кит писал e-mail-API и понадобился собственный CI. Вечерами довёл прототип до продукта, подключил PIN Payments (первый в AU простой REST-эквайринг) и выложил на $5/30/100.

• Первый «чужой» клиент из Европы (Moneybird) показал: продукт внешне нужен. Когда знакомая компания сама докинулась до $500/мес, Кит поверил, что выживет.

• Первые годы — вечера и выходные, пока жена училась; днём — работа в Envato. Рост шёл медленно, но MRR удваивался каждые 6 мес.

• 2016 — деньги кончились, зарплаты не хватало. Кит вернулся к инвесторам, поднял раунд и стал CEO полный ставка. Пришлось учиться управлять, нанимать и строить распределенную команду.

• Голос продукта выработали через публичный блог: честные посты о проблемах и фичах привели трафик и доверие разработчиков.

• Сегодня Buildkite — глобальный CI/CD с клиентами вроде Shopify и Slack; офисы в Мельбурне и SF. Кит ушёл с поста CEO, но остался техническим лидером и продолжает «изобретать».

• Buildkite хвалят за гибридную архитектуру (SaaS + свои агенты), декларативные пайплайны и приятный UI.
• Малые компании уходят: цены взлетели, фокус сместился на крупные enterprise.
• Меньшие стартапы успешно использовали Buildkite + дешёвые серверы (Hetzner) и Knapsack Pro для параллельных тестов.
• Основатель признался, что привлёк $28 млн раунда, «чтобы купить дом» — вызвал улыбку.
• Некоторые разработчики считают ИИ-ассистентов вредными для глубокого понимания задачи: «поверхностный флирт» вместо погружения.

• Саквон Баркли с первого дня в НФЛ живёт только на гонорары, а весь $31,2 млн контракта вложил в S&P 500.
• В 2021-м начал инвестировать в стартапы: первым стал Strike, а все маркетинговые доходы перевёл в биткоин по $32 000; сейчас BTC ≈ $111 000, превратив $10 млн в $35 млн.
• Под управлением Ken Katz он вложил часть доходов в 10+ приватных компаний: Anthropic, Anduril, Ramp, Cognition, Neuralink, Strike, Polymarket и стал LP в Founders Fund, Thrive, Silver Point, Multicoin.
• Чеки — $250–500 тыс.; Strike уже дал 10×. Остальные активы — индексы и недвижимость.
• Вместо типичных «звёздных» брендов Баркли выбирает технологические ставки, которые, по его мнению, создают устойчивую ценность.

• Участники отмечают, что Саквон Баркли — редкий «генерационный» игрок с контрактом на $30 млн и ~$10 млн в год от рекламы, что позволяет ему вкладывать в Anthropic, Anduril, Ramp, Neuralink и фонды Founders Fund/Thrive Capital.
• Главный вопрос: как он получает доступ к таким сделкам? Ответ — статус звезды НФЛ и связи, а не только капитал.
• Сравнивают с Робом Гронковским, который живёт на эндорсменты и вкладывает зарплату, и со Стивом Янгом, выросшим в мире финансов.
• Скептики подчеркивают: при $30 млн стартового капитала и подушке из рекламы можно «терпеть промахи», а статья упоминает только удачные инвестиции.
• Предлагают давать игрокам долю в клубах или лиге, чтобы решить проблему «зарплатного потолка» и сохранить легенд.

«Мы ищем только лучших инженеров» – фраза, от которой рекрутеры улыбаются сквозь зубы.
Нет, вы не хотите «лучших».

Топ-инженеры стоят дороже вашего фонда зарплат, требуют свободы, удалёнки и влияния на продукт. У них есть выбор, и ваша компания пока не в нём.

Вы всё равно копируете чужие фильтры:

• стартап-опыт,
• полная независимость,
• офис в Бэй-Эрии,
• «не слишком мотивирован зарплатой»,
• 50-часовая неделя.

Четыре месяца без найма – вечность для молодого стартапа. Вы ждёте «идеального» сеньора, хотя могли бы взять сильного мидла, который выйдет на полную скорость за две недели.

Найм – это переговоры. Вы ведёте себя как «заменимый» работодатель и ждёте «незаменимого» кандидата.

Задавайте себе вопросы:

• Что действительно важно сегодня?
• Сколько стоит отложить найм на месяц?
• Готовы ли вы отдать время, деньги или политику в офисе, чтобы закрыть вакансию сейчас?

Когда вы перестанете охотиться за «лучшими» и примете компромисс, появится десяток «очень хороших» кандидатов вместо одного «идеального», найденного задним числом.

Стартап по умолчанию обречён на провал. Вы рискуете продуктом, маркетингом, кодом – но не рискуете в найме, теряя драгоценное время.

• «Лучших инженеров» не существует: после порога «умный + трудолюбивый» пути различаются (быстрый хакер ≠ архитектор).
• Стартапы, кричащие «нужны только А-игроки», часто не умеют их оценивать и создают токсичную культуру.
• Реальные «лучшие» редко идут за зарплатой ниже рынка и без удалёнки; им интересны задачи и влияние, а не чужие приказы.
• Дешевле и быстрее взять «достаточно хорошего» и вырастить его, чем 4 месяца ждать мифического гения.
• Если ты не лучший работодатель, не жди лучших сотрудников: предлагай интересный проект, достойную компенсацию и свободу.

Я основал стартап в 22 года, открыл счёт в Chase в пригороде Лос-Анджелеса, вложив почти все сбережения — 20 000 $. Через полгода пришёл сид-раунд ~1 млн $, и тот же сотрудник Alex из отделения позвонил «просто проверить». Я отмахнулся.

Два года тишины, потом раунд А на 10 млн $ — снова звонок Alex, снова «всё ок». Ещё два года — раунд B на 24 млн $. Та же история. В итоге на счету 35 млн $, и новый финансовый директор предлагает перейти в SVB: «они понимают стартапы». Я перевёл всю сумму за 30 $ комиссии и забыл про Chase.

На следующий день Alex звонит взволнованно: «Почему ушли?» Я коротко: «Сменили банк». Больше не говорили.

Позже, в 2017-м, зашёл в лос-анджелесский Chase по личным делам. Менеджер узнал меня:
— Вы же основатель {название компании}?
— Да.
— Alex до сих пор рассказывает, как «его» клиент ушёл с 35 миллионами, потому что он не уделял внимания.

• Автор и комментаторы делятся курьёзами и провалами при работе с банками: от исчезновения $900 у Chase до необходимости ехать во Флоренцию, чтобы закрыть счёт в итальянском банке.
• Основной вывод: обычные retail-банки (Chase, BoA, Citi) плохо справляются с крупными суммами и стартапами — вызывают «Алекса» с проверками, режут транзакции и не дают персонального менеджера.
• Стартапам советуют сразу открывать счёт в специализированных бизнес-банках (Mercury) или переходить в private banking, где нет таких проблем.
• Несколько человек потеряли деньги без объяснений и так и не получили их обратно — главный аргумент «уйти от Chase».
• Сам автор признаёт, что просто копить миллионы на обычном счёту — не лучшая идея, но не раскрывает, что именно нужно делать вместо этого.

• График 1 показывает количество Form D, где название юрлица содержит «Fund I–IV». Пик «Fund I» пришёлся на 3-й кв. 2022, затем резкое падение. Это косвенный индикатор рынка венчурных фондов: каждый фонд обычно оформляется отдельной сущностью.

• Что это значит

  1. Соотношение фондов по номерам даёт представление о доле венчурных фирм, доживающих до следующего раунда.
  2. Венчурное финансирование вот-вот рухнет.

• Почему взрыв произошёл в 2020–2022

  • Нулевые ставки: пенсии, эндаументы и богатые частники искали доходность → VC стал модным активом.
  • Появились «SPV-as-a-Service» (AngelList, Sydecar), которые за пару кликов помогали собрать фонд без собственного бэк-офиса. График 2: их Form D тоже взлетели в 2021 и упали в 2023.

• Почему последствия ощутимы сейчас

  • Фонд живёт ~10 лет, фаза деплоя капитала — 2–4 года.
  • Мы только что вышли из пика доступных денег.
  • Одновременно взлетели ожидания от AI-стартапов, но «свежих» денег в фондах уже не осталось.

• Анализ по форме «Fund I/II…» фиксирует не только VC-фонды, а все приватные структуры (PE, RE, кредитные и хедж-фонды), поэтому данные нуждаются в фильтрации.
• Рост 2021-2022 был искусственным: дешёвые деньги, нулевые ставки, VCs «впаривали» деньги стартапам; теперь рынок остывает, и многие компании столкнутся с переоценкой.
• Часть «Fund I» — это одноактивные SPV, а не полноценные фонды, что искажает картину; также возможны двойные подсчёты и изменения в правилах SEC.
• Объём венчурных вложений действительно снижается, но число новых стартапов пока не падает; рынок переходит к «золотому веку билдеров» с низкими COGS и дешёвыми LLM-продуктами.
• В целом, коррекция воспринимается как здоровая: уйдут слабые компании, освободятся разработчики, но зарплаты могут просесть, а ликвидность всё чаще останется в приватном секторе.

• Y Combinator подал amicus brief в поддержку Epic Games, заявив, что 30 % комиссия App Store подавляет стартапы.
• Участники YC жалуются: отчисления «съедают» маржу, мешают масштабироваться и привлекать инвестиции.
• Популярные модели freemium и подписки становятся невыгодными; многие проекты вынуждены повышать цены или закрываться.
• YC просит суд обязать Apple открыть альтернативные способы оплаты и снизить комиссию, чтобы сохранить конкуренцию и инновации.

• Участники считают, что Apple и Google образуют фактический дуополий, поэтому их магазины приложений нуждаются в регулировании.
• Ключевое требование — дать пользователям право устанавливать приложения из любых источников и разрешить альтернативные магазины.
• Комиссия 30 % называется неподъёмной для стартапов и препятствует появлению новых продуктов.
• Сравнение с инкубаторами вроде Y Combinator (7 % доли) признаётся некорректным: речь идёт о доле от выручки, а не от капитала.
• Некоторые отмечают, что в ЕС Apple уже вынуждена допускать сторонние магазины, а на macOS такая свобода существует давно.

• Инженеры, вынужденные участвовать в продажах, быстро поняли, кто и как реально использует продукт, и перепроектировали архитектуру без участия PM.
• Многие считают, что это лишь подтверждает провал PM, которые не справлялись с передачей требований и потребностей клиентов.
• Некоторые предупреждают: прямое общение инженеров с клиентами может породить кучу кастом-фич и технический долг.
• Другие отмечают, что в маленьких стартапах такой подход полезен, потому что каждый должен понимать пользователя.
• Итог: проблема не в инженерах, а в плохой коммуникации между клиентом, PM и разработкой.

• Пользователи жалуются на плохой поиск: результаты нерелевантны, фильтры по цене не работают, а товары без цен или с нулевой стоимостью.
• Неясно, для кого продукт: для конечных покупателей или для разработчиков, которые хотят монетизировать трафик через единый аффилиат.
• Модель вызывает сомнения: $7 за 1000 запросов кажется дорого, а скрапинг данных маркетплейсов может привести к судебным искам.
• Плюсы: не нужно самому регистрироваться в десятках аффилиат-программ — всё делает сервис и делится комиссией.
• Команда признаёт проблемы с поиском и обещает быстро улучшить релевантность и фильтры.

• Старая мантра: «Делай то, что не масштабируется». Раньше это был первый шаг к будущему росту.
• Новая реальность: с GPT и Cursor вы просто останавливаетесь на первом шаге. Проект, который раньше занимал выходные, теперь собирается за вечер. Если он решает задачу для меня и пары друзей — уже успех.

Маленький Slack

Сто человек, 15–20 активных в неделю. Все знают друг друга в лицо, делятся тем, что не выложишь в паблик. Добавить ещё 900 — и интимность исчезнет. Рост ухудшит продукт.

PostcardMailer

Первый вариант: пост в Instagram → автопочтовая открытка маме. API убили, сделал загрузку вручную. Появились спам и Tor — закрыл регистрацию. Heroku устарел — переписал на e-mail:
фото → mom@postcardmailer.us, подпись в теме. Никаких сайтов, паролей, публичного доступа.

Landline-напоминалка

Мама без смартфона, только стационарный. Скрипт на Twilio звонит трижды в день: «Время таблеток», через 10 минут — «Точно приняли?». Стоит копейки, написано за вечер. Масштабировать — значит влезать в чужие семьи и суды. Версия «только для мамы» — идеальна.

Формула

1. Заметить свою боль.
2. Собрать минимальное решение.
3. Оставить его маленьким.

• Участники обсуждают, что делать «вещи, которые не масштабируются», стало проще и приятнее благодаря ИИ-ассистентам: они ускоряют прототипирование и снижают порог входа.
• Однако многие отмечают: такие pet-проекты существовали и до LLM; настоящая ценность ИИ — в преодолении «белого листа» и экономии времени, а не в изобретении самого подхода.
• Тезис «не обязано масштабироваться» применим не только к хобби, но и к компаниям: можно быть прибыльным «Small Giant» вместо гонки за «хоккейной клюшкой».
• Массовый рост часто убивает атмосферу и узнаваемость сообщества, поэтому «остаться малым» — осознанный выбор.
• Итог: ИИ дал миллионам возможность быстро готовить «home-cooked apps» для себя и узкого круга, не ставя задачи покорить рынок.

Делайте то, что не масштабируется

Стартапы не взлетают сами — их взрывают основатели. Почти всем приходится вручную привлекать первых пользователей: ходить по квартирам, как Airbnb в Нью-Йорке, или ставить Stripe на месте, отнимая у клиентов ноутбуки. Стыд и лень мешают выйти из-за кода и продавать, но без этого не выжить.

Кажется, что 10 новых пользователей в неделю — ничто, но при росте 10 % в неделю через год их будет 14 000, а через два — 2 млн. Главное — не недооценить степень роста и не списать себя слишком рано. Microsoft начиналась как пара парней в Альбукерке, писавших Basic для горстки хоббистов. Airbnb едва не умерла, но 30 дней личного общения с пользователями спасли её.

Ранние стартапы хрупки; судить их по стандартам крупных компаний — всё равно что смотреть на новорождённого и говорить: «Это никогда ничего не добьётся».

• Главная мысль: на старте нужно «создавать импульс с нуля», лично решая проблемы каждого пользователя, вместо того чтобы сразу строить масштабируемые системы.
• Ранние «нелогичные» действия (звонки новым клиентам, ручная доставка) дают глубокое понимание рынка и формируют «вкус» к качеству.
• Подход «делай то, что не масштабируется» ≠ «никогда не масштабируй»; как только появляется продукт-рыночное соответствие, пора переходить к автоматизации.
• Критики предупреждают о выжившем искажении и риске застрять в ручных процессах, если не отпустить их вовремя.
• Итог: стартап побеждает инерцию мира, когда основатель вручную «переворачивает» её, а потом аккуратно переключается на масштаб.

This is the main reason I quit freelancing. Working 3-4 hours was great. Money was decent. There's groups for freelancers and solopreneurs and such. But they're not on your side, they're just peers.Eventually I think life stagnates. Working for a unicorn had its downs, but there'