Hacker News Digest

Notion — это универсальный инструмент для заметок, задач, баз знаний и совместной работы. Объединяет блоки текста, таблицы, календари, доски Kanban, базы данных и встраиваемые медиа в единое пространство. Поддерживает шаблоны, автоматизацию, API и интеграции (Slack, GitHub, Figma и др.). Работает в браузере, на macOS, Windows, iOS и Android. Бесплатный план для личного использования; платные тарифы для команд и расширенных функций.

• Участники спорят, почему диффузионные модели проигрывают авторегрессии: BarakWidawsky связывает это с меньшей способностью к запоминанию, а ckjellqv — с невозможностью KV-кеширования.
• Woadwarrior01 удивлён росту FLOPs при генерации длинных последовательностей (×16–4700) и отмечает нелинейную зависимость.
• Godelski критикует неясность терминов «in/out-of-distribution» без описания обучающих данных.
• Bicsi предлагает «закрыть» диффузионные модели, считая цепочку мыслей (CoT) быстрым и мощным заменителем; против выступают fancyfredbot и SalmoShalazar, призывая не отвергать подход преждевременно.

• Проблема: «пользователь ≠ покупатель». Нет универсального решения; всё зависит от того, у кого реальная власть — и это не всегда владелец кредитной карты.

• Критерий: кто имеет рычаги — власть, ограничения и стимулы — чтобы протолкнуть покупку. Именно он и «ценит» продукт по-настоящему (с учётом реальности: может ли он реально обменять ценность на деньги/внедрение).

• Малые/ранние компании: плоская структура, главный ограничитель — скорость. Девелопер имеет влияние: приносит инструменты, может начать с фри-плана, показать пользу, а потом компания «троянится» на платный тариф. ЦТО хочет ускорения time-to-market, поэтому прислушивается.

• Компании с жёсткой безопасностью: власть у руководства/безопасности. Пользователи не ставят софт сами; длинный цикл продаж, фокус — безопасность и результат, а не DX/UX. Пользовательского «хочу» недостаточно.

• Деньги ≠ решение. Важно не «кто пробует первым», а «кто может провести сделку с учётом ограничений». Если девелопер ценит выше, чем бюджетодержатель, чек на его оценку не подпишут. Иногда девы платят сами — их стимул: выглядеть сильнее и принести победу.

• Типичный путь (пример): дев регистрируется → пробует локально → получает «аха-момент» до PR (видит до/после, экономит время/QA, возможно авто) → пытается убедить лидершип → лидершип тестит, проверяет бюджет → одобрение → покупка → распространение в команде.

• Практика для аутрича и месседжинга:

  • Определите, кто реально продвигает покупку в вашем сегменте (скорость vs безопасность).
  • Для девов: быстрый «аха» в онбординге, self-serve, бесплатный слой, скрипты для локального пруфа, материалы «как продать менеджеру» (one-pager ROI, сравнение рисков, кейсы).
  • Для решал: безопасность, комплаенс, TCO, интеграции, контроль доступа, процессы закупки; готовые ответы на due diligence.
  • Создайте мост: внутриигровой триггер «пригласить лидершип/безопасность» с автогенерацией отчёта ценности/рисков.
  • Точечный аутрич: спрашивайте про реальный путь успешного принятия именно у ваших пользователей и под него выстраивайте GTM.

• Пользователи ≠ покупатели: продавец должен «продавать» самих пользователей, чтобы они стали внутренними чемпионами продукта.
• Агрессивные продажи (спам, игнор отказов, скрытая цена) вызывают «сарафанное радио наоборот» и блокировки доменов.
• В крупных компаниях реальные полномочия могут быть у линейного менеджера, а не CTO; нужно точно выявлять, кто принимает решение.
• Успешные продукты (Slack, Postman) демонстрируют «уже пользуются 96 % вашей команды» и экономят время на доказательства.
• Для B2B2C-моделей пользователь становится распределённым отделом продаж, а платформа берёт процент с транзакций.

Я работал удалённо ещё до моды. В первой большой компании нас было двое в Варшаве, остальные — в Осло. Менеджер сказал: «Команда тебя приняла». Парадокс? Нет: был IRC-канал, где мы не только кодили, но и болтали о «Стартреке» и котиках. Компания создала онлайн-«кухню», и люди здоровались, спрашивали «как дела?» — как в офисе.

Пандемия. Я в консалтинге, всё как всегда: рабочие и оффтоп-каналы в Matrix. Нам поручили клиента, который «внезапно» стал удалённым. Менеджер велел включать камеры «ради командного духа». Мы купили вебки и ржали в чате. У клиента не было оффтопа; люди знали друг друга только по рабочим ролям. Ревью превращались в разборки, потому что никто не играл вместе вечерами и не пил пиво по пятницам.

Офлайновые офисы это понимают: кухня, настольный теннис, диванчики. Признание, что 8 часов кодить нереально, и людям нужно дышать. Перенеси работу в онлайн — и вдруг это становится новостью.

Недавно пришёл в «remote-first» компанию без офиса. На собеседовании хвалил оффтоп, и мне ответили: «У нас куча каналов и рандомных кофе-ботов». А по факту — тишина. В #music сбросили ссылку на клип и разошлись. Коллега пояснил: «Релиз на носу, все боятся выглядеть бездельниками». Так уже несколько месяцев.

Сколько ни создавай каналов, без культуры «можно поболтать» они мертвы. В старых командах боссы постили мемы чаще всех — потому что их работа и есть быть в курсе настроений. Если начальство молчит, остальные тоже замолкают.

• Участники обсуждают, как «человеческий элемент» в работе (оффтоп-общение, дружба) повышает удовлетворённость, но может выродиться в клановость и изоляцию.
• Переход на удалёнку усилил страх слежки: в офисе кофе-пауза была приватной, в Slack всё может читаться HR/IT.
• Корпоративная культура часто подавляет неформальность: стартапам позволено шутить, крупным компаниям важно минимизировать конфликт.
• Некоторые считают, что коллеги не обязаны быть друзьями (особенно в Германии), другие подчёркивают пользу доверия и симпатии.
• Технические решения (DM, каналы без истории) могут частично заменить «водопроводные разговоры», но не решают проблему культуры.