Hacker News Digest

В предоставленном тексте содержится только начало статьи "Почему я пишу код, будучи CTO" от Джона Ванга, соучредителя и технического директора компании Assembled. Статья начинается с констатации того, что многие технические директора перестали писать код несколько лет назад. Однако полного содержания статьи для создания полноценного пересказа недостаточно. Для подготовки точного и ёмкого пересказа необходимо предоставить полный текст статьи.

• Обсуждение в основном вращается вокруг того, что значит быть CTO в стартапе: нужно ли ему кодить, или его задача — стратегическое лидерство.
• Критика сосредоточена на том, что если CTO пишет код в выходные, это может быть признаком неправильного распределения ресурсов или отсутствия делегирования.
• Некоторые участники подчеркивают, что в маленьких стартапах CTO действительно может и должен кодить, но в более крупных компаниях это уже не так.
• Дискуссия также затрагивает вопрос, что такое CTO без прямых подчиненных, и как это влияет на роль и ожидания.
• Наконец, обсуждается, что такое CTO, и какие обязанности он должен нести, включая то, что в некоторых компаниях эта роль может быть просто почетным титулом без реальной власти или обязанностей.

Инженеры часто избегают политики, считая её грязной игрой, но проблема не в политике как таковой, а в её плохой реализации. Политика — это естественный механизм координации в группах: сеть отношений, влияния и неформальной власти. Отказ от участия не устраняет политику, а лишь позволяет другим принимать решения без вашего участия, что часто приводит к плохим техническим решениям.

Хорошая политика — это стратегическое использование отношений и влияния для достижения качественных результатов. Это включает построение связей до того, как они понадобятся, понимание реальных стимулов stakeholders, эффективное управление вверх и создание win-win ситуаций. Лучшие технические лидеры владеют этими навыками, называя их «управлением заинтересованными сторонами» или «построением согласованности». Игнорирование политики лишь гарантирует, что побеждают те, кто готов в ней участвовать — часто в ущерб общему делу.

• Политика — неотъемлемая часть любой совместной работы в организациях, и её избегание лишь ослабляет влияние и позволяет другим принимать плохие решения.
• Эффективная «политика» включает в себя видимость работы, стратегическое распространение заслуг и умение доносить технические аргументы в понятных для лиц, принимающих решения, терминах.
• Плохие технические решения часто проталкиваются не из-за глупости, а из-за отсутствия в комнате нужных людей или неумения повлиять на процесс.
• Участие в политике — это не обязательно манипуляции или интриги, а стратегическое построение отношений и влияния для достижения лучших общих результатов.
• Отказ от участия в политике может быть защитным механизмом, но также означает уступку контроля над своей работой и карьерой тем, кто в ней участвует.

Технологическая индустрия столкнулась с кризисом доверия: массовые увольнения, возвращение в офисы и страх перед ИИ создали токсичную атмосферу. Лидеры не могут игнорировать тревогу команды, но и открыто противостоять решениям руководства — рискованно.

Ключевая тактика — деликатное балансирование. Публично поддерживайте корпоративные решения, но в приватных беседах признавайте их недостатки и проявляйте эмпатию. Важно дать команде понять, что вы разделяете их переживания, но не давайте невыполнимых обещаний. Честность в рамках доверительного общения сохраняет лояльность, даже когда «вибрации сбиты».

• Критика стиля руководства как лицемерного и способствующего выгоранию, с акцентом на разрыв между ожиданиями высшего руководства и реальными возможностями сотрудников.
• Обсуждение негативного влияния удалённой работы и аутсорсинга на условия труда, включая усиление контроля и потерю гибкости.
• Дебаты о роли среднего менеджмента как буфера между руководством и сотрудниками, с упрёками в сикофантстве и отсутствии Integrity.
• Упоминание факторов давления на компании: высокая стоимость заёмных средств, конкуренция на основе ИИ, снижение доходности.
• Скептицизм относительно эффективности предложенных стратегий и призывы к более активному сопротивлению или смене работы.

• 996: «зарплата космос, общага в SF, опционов море. Работа 9-9-6, миссия — OSS».
• 007: «с полуночи до полуночи, 7 дней в неделю; иначе десятимиллиардную компанию не построишь».

Я люблю работать по ночам, но люблю и семью, кофе, разговоры. Компания — марафон, не спринт.
Требовать 72 часа в чужом стартапе — безответственно. Риски основателя и наёмного сотрудника разные.

Важен не час за столом, а результат. Выгорание — не норма.
Переработка должна быть личным выбором, а не культурой.
Утро после бессонной ночи всегда убито.

Пропаганде 996 — «нет».

• 996 — это сигнал «обходи стороной»: компании, которые хвалятся 12×6, обычно страдают от хаоса, микроменеджмента и показухи для инвесторов.
• Продуктивность после 8-10 ч в день падает: «дополнительные» часы превращаются в футбол, соцсети и сон у монитора; код 2 a.m. чаще ломает прод, чем двигает продукт.
• В Китае 996 называют провалом менеджмента: сотрудники 摸鱼 (буквально «ловят рыбу») половину времени, но часы считают KPI.
• Основатели могут работать 24/7 — у них 30 % equity; у наёмного инженера <0,5 % и тот же риск провала, поэтому требовать от него 996 — обман.
• Люди, прошедшие через 996, вспоминают разбитые семьи, выгорание и нулевые выплаты; опыт получили, но здоровье и годы не вернуть.
• Устойчивый успех строится на 8-10 ч × 5 дней, полноценном сне и доверии; иначе — технический долг, ошибки и уход лучших кадров.

Краткие заметки об «амазонском» лидерстве

Customer Obsession
Хороший принцип, но его часто упрощают: «начать с клиента» ≠ «спросить, что он хочет». Ранний AWS делал крутые строительные блоки (EC2), а после 2012-го перешёл к «делать то, что просят». Это шаг назад. Клиенты не просят Paxos-as-a-service, но именно он им нужен, чтобы быть отказоустойчивыми. AWS стоит вернуться к выпуску внутренних блоков, а не ждать запросов.

Ownership
Принцип узок: надо думать не только о компании, но и об экосистеме. Пример — разработка стандартов прерываний для bhyve, хотя Amazon его не использует. Внутри Amazon сильные «стены»: команды не знают, что делают соседи, поэтому «действовать от лица всей компании» невозможно. Нужно ломать силосы.

Bias for Action
«Многие решения обратимы» ≠ «обратимы без потерь». Половинчатые сервисы подрывают доверие клиентов; память о провале живёт годами. Как офицер безопасности FreeBSD, я чаще говорил «стоп» и не выпускал сломанный патч, чем спешил. Доверие важнее скорости.

• Участники устали от «принцип-фатиги»: компании декларируют красивые лидерские принципы, но быстро от них отступают при первом давлении.
• «Leaders are owners» выглядит выгодно для акционеров, но невыгодно для сотрудников, получающих лишь крошечные доли RSU.
• Многие считают, что после массовых сокращений 2022 г. и жёсткого возврата в офисы принципы Amazon, включая «Strive to be Earth’s Best Employer», стали звучать лицемерно.
• Часть бывших сотрудников утверждает, что внутри компании принципы используют как инструмент контроля и оправдания низкой производительности, а не как ориентиры для роста.
• Общий вывод: формальные принципы давно превратились в «операционные гайдлайны» или пропаганду, тогда как реальной целью остаётся «make money».

• Absinthe Labs, Connie Health, Materialize, Attendi, FusionAuth, Gigs, Findigs, Pairtu, Cassidy, SerpApi, Stream, Rockstar Games, P2P.org, N43 Studio, Prove AI, AllTrails, SwingVision, Klara, Brilliant, YC, Monumental, Common Prefix, Stealth Solar, ShieldAI, Dash0, Spacelift, Stile Education, RentSpree, Polar Sky, Tandem Health, Count, Oneleet, Radar Labs, Ploid AI, V7, Moyai, Better Stack, iGent AI, Rappo, JustWatch, Deep Film, Sumble, OneCrew, Duranta, Coachcube, Rover, Kaedim, EAGL, Stellar Science и Komodo Health активно набирают инженеров и специалистов по продукту.
• Вакансии охватывают полный стек, ML/AI, мобильную разработку, безопасность, DevRel, дизайн и менеджмент; форматы — от строго офисных до полностью удалённых, с визовой поддержкой и зарплатами до $265k + equity.

• За год Google сократил 35 % менеджеров, курирующих малые команды.
• Цель — повысить эффективность без роста штата, заявил Сундар Пичаи.
• В 10 продуктовых направлениях предложена добровольная программа выхода.

• Google сворачивает гибридную роль TLM (Technical Lead/Manager): теперь либо полностью кодят, либо полностью управляют.
• Сокращение затронуло ~35 % менеджеров, у которых было менее трёх подчинённых; это подаёт как «повышение эффективности» для инвесторов.
• Участники обсуждения считают, что такие роли изначально были перегрузкой: 80 % кода + 80 % менеджмента, что приводило к выгоранию.
• Многие замечают цикличность: Google уже проводил похожую чистку в 2006 году, а теперь история повторяется.
• В итоге обязанности бывших TLM лягут на старших инженеров без формального статуса, что может снизить скорость разработки.

• Опасные советы — это то же, что и «острые инструменты»: в умелых руках дают максимум пользы, в неумелых — вред.

• Я регулярно даю такие советы: решать самому, что делать, иногда нарушать правила, брать на себя смелые позиции, игнорировать «непродуктивную» работу.

• Боюсь, что кто-то применит их неумело и испортит карьеру, но считаю, что такие советы нужно где-то фиксировать.

• Большинство карьерных советов фальшивые: написаны «на всякий случай» и не работают. Сильным инженерам нужна правда, а не страховка.

• Менеджеры не могут их озвучить: если ты провалишься, это ударит по ним сильнее, чем по тебе. Поэтому они молчат, хотя сами бы хотели, чтобы ты действовал гибче.

• Опасные советы — это высокий риск и высокая отдача. Если не уверен — не используй. Если уже действуешь и боишься ошибок, скорее всего, всё в порядке.

• Советы по карьере в инженерии сильно зависят от контекста: в функциональных организациях они могут сработать, в дysфункциональных — навредить.
• Управленцы и «технарь» сталкиваются с неполной информацией и поэтому создают правила, но жёсткое следование им не всегда эффективно.
• Некоторые считают, что организациям нужны и «моряки» (rule-followers), и «пираты» (rule-breakers), но рискованные советы могут дискредитировать или травмировать.
• Примеры из других профессий (арбористы, гонщики, монтажники) показывают: снятие «защит» может ускорить работу, но приводит к серьёзным авариям и увольнениям.
• Самые сильные инженеры не имеют полной свободы выбора задач — их работа всё равно должна приносить пользу бизнесу.

Главный навык, о котором не говорят
Когда становишься менеджером, будешь ошибаться. Часто. Дашь обратную связь, которая ударит по уверенности, примешь нелепое решение, забудешь обещанное, взорвёшься на встрече. Вопрос не в том, будут ли ошибки, а что ты после.

В книге «Good Inside» доктор Бекки Кеннеди главным родительским навыком называет ремонт: вернуться, признать, взять ответственность, восстановить связь. То же в управлении.

Плохие менеджеры не ошибаются чаще — просто не признают ошибок. Хороший сценарий: ты пообещал клиенту фичу без команды, люди выжали сроки, получили долги и выгорание. Потом ты говоришь: «Я поставил вас в безвыходное положение, должен был спросить, извините, вот как исправлю». Доверие растёт.

Как ремонтировать

1. Конкретно: «Я трижды прервал тебя и отмёл идею — это было неправильно».
2. Не своди к себе: не рассказывай, как тебе тяжело.
3. Меняй поведение, иначе это не ошибка, а привычка.
4. Дай время: один разговор не чинит доверие.

Умение чинить освобождает: не боишься решений и сложных разговоров, потому что знаешь, что сможешь исправить. Это не оправдание безответственности, а признание: ты человек, работа сложна, идеальных нет. Задача — делать полезный продукт, растить команду и создавать условия для работы. Если сорвался — почини, выучи, иди дальше.

• Главный навык хорошего менеджера — умение признавать ошибки и «чинить» отношения, а не изображать безошибочность.
• Ключевые шаги: честно описать проблему, взять на себя ответственность, внедрить системы, которые предотвратят повторение, и не превращать это в бюрократическую «рубцевую ткань».
• Сотрудники ценят защиту от внешнего давления, готовность слушать «я ошибся / я не знаю» и спокойное принятие обратной связи.
• Недостаток таких менеджеров порождает цинизм: люди видят, что карьеру делают «непогрешимые», а честные остаются на месте.