Hacker News Digest

Я недавно взял летний отпуск: немного поездок, много прогулок. Знаю по опыту: без паузы зима тянется, мысли мутнеют. Стоит отдохнуть — мозг «помогает» идеями. На этот раз меня терзала мысль: что покажет анализ «ИИ» через призму современной управленческой теории, где вмешательства имеют высокую вариативность по времени и результатам?

Но реальность проста: бизнесу не важны управление, продуктивность и даже издержки. Его интересуют контроль над трудом и курс акций. Большая часть англоязычной управленческой культуры сегодня противоречит тому, что доказано работает со времён Деминга и послевоенной Японии.

Примеры:

• Опенспейсы многократно показали вред фокусу, коллаборации и благополучию. Они снижают лишь затраты на офис и усиливают надзор.
• Работа из дома по продуктивности сопоставима с разумным офисом и уступает сплочённой кросс‑функциональной команде в одном пространстве, но лучше опенспейса. Она улучшает сон сотрудников (а сон улучшает результаты) и снижает расходы на офис. Однако усложняет слежку, а при авторитарной философии контроль важнее прибыли и исходов.

Поэтому моделировать «ИИ» в рамках современной теории управления бессмысленно: менеджеры уже показали, что им безразличны эффективность, издержки и благополучие. Их волнуют контроль и личная карьера. Даже гипотетические +20% к продуктивности от LLM (маловероятно) меркнут на фоне совокупного вреда от устройства современного рабочего места; а если «ИИ» вреден — компаниям всё равно.

Отсюда вопрос: есть ли аудитория, которая хочет работать лучше и может менять практики? Вероятно, да — немного: разумно управляемые малые и средние фирмы, отдельные «укрытые» команды в корпорациях. Но именно они вряд ли «all‑in» по генеративным моделям: здравый смысл отталкивает из‑за пузыря, лока‑ина, завышенных затрат, экологического ущерба, политических рисков и квазирелигиозных идеологий (сингулярность, акселерационизм, лонгтермизм).

Тем, кто ценит рациональный менеджмент, эти инструменты уже не кажутся привлекательными, значит, аудитории для анализа, который лишь покажет их вред по множеству направлений, почти нет. А тем, кто застрял в организации, полностью ставящей на «ИИ», су…

• Участники спорят о роли LLM: они полезны, но ограничены и не заменяют человеческое мышление; корпоративные культуры используют их как инструмент давления, при этом качество результатов посредственное.
• Одни утверждают, что хорошие менеджеры реально заботятся о продуктивности и облегчают работу команд, другие — что компании часто навязывают контрпродуктивные правила и бюрократию ради контроля и соответствия.
• Критика: краткосрочность и ориентация на метрики/акции ведут к решениям, повышающим личную выгоду руководителей, но вредящим долгосрочной эффективности.
• Продуктивность важна, но не всегда определяет успех: крупные прорывы (Google, Tesla) связаны с качеством продукта и стратегией, а не просто с «выжиманием» эффективности.
• Анализ и оптимизация процессов полезны, но имеют издержки; чрезмерный учет и микроменеджмент могут снижать реальную эффективность.
• Скепсис к «очевидности» пузыря ИИ и к экологическим аргументам: критики требуют либо ставок против рынка, либо признают, что ИИ — малая часть экологической проблемы.
• Общий вывод: разрыв между декларациями о продуктивности и реальными практиками велик; хороший менеджмент редок и ценен, но системные стимулы часто искажают поведение компаний.

Я работал удалённо ещё до моды. В первой большой компании нас было двое в Варшаве, остальные — в Осло. Менеджер сказал: «Команда тебя приняла». Парадокс? Нет: был IRC-канал, где мы не только кодили, но и болтали о «Стартреке» и котиках. Компания создала онлайн-«кухню», и люди здоровались, спрашивали «как дела?» — как в офисе.

Пандемия. Я в консалтинге, всё как всегда: рабочие и оффтоп-каналы в Matrix. Нам поручили клиента, который «внезапно» стал удалённым. Менеджер велел включать камеры «ради командного духа». Мы купили вебки и ржали в чате. У клиента не было оффтопа; люди знали друг друга только по рабочим ролям. Ревью превращались в разборки, потому что никто не играл вместе вечерами и не пил пиво по пятницам.

Офлайновые офисы это понимают: кухня, настольный теннис, диванчики. Признание, что 8 часов кодить нереально, и людям нужно дышать. Перенеси работу в онлайн — и вдруг это становится новостью.

Недавно пришёл в «remote-first» компанию без офиса. На собеседовании хвалил оффтоп, и мне ответили: «У нас куча каналов и рандомных кофе-ботов». А по факту — тишина. В #music сбросили ссылку на клип и разошлись. Коллега пояснил: «Релиз на носу, все боятся выглядеть бездельниками». Так уже несколько месяцев.

Сколько ни создавай каналов, без культуры «можно поболтать» они мертвы. В старых командах боссы постили мемы чаще всех — потому что их работа и есть быть в курсе настроений. Если начальство молчит, остальные тоже замолкают.

• Участники обсуждают, как «человеческий элемент» в работе (оффтоп-общение, дружба) повышает удовлетворённость, но может выродиться в клановость и изоляцию.
• Переход на удалёнку усилил страх слежки: в офисе кофе-пауза была приватной, в Slack всё может читаться HR/IT.
• Корпоративная культура часто подавляет неформальность: стартапам позволено шутить, крупным компаниям важно минимизировать конфликт.
• Некоторые считают, что коллеги не обязаны быть друзьями (особенно в Германии), другие подчёркивают пользу доверия и симпатии.
• Технические решения (DM, каналы без истории) могут частично заменить «водопроводные разговоры», но не решают проблему культуры.